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转型和变革是现代企业无法逃避的字眼，大多数的企业在历经转型的过程中沉没了，只有少数的企业成功了。其实任何时代发展大趋势都是新一轮的大浪淘沙，只有真金才能留下。无论企业以前多么成功，如何称霸全球，没有赶上趋势，必定会被淘汰，昔日的柯达和诺基亚都是这样。


最近有一个热议的收购事件：当当被海航系的天海投资收购，结束了独立之旅。


当当是1999年创立的电商，应该从诞生开始就是顺应了历史趋势的，为什么也会转型变革失败呢？当当创始人李国庆说过很多次自己的错误，譬如：

1、在美国上市，上市后“各种盈利的要求”束缚了当当施展的手脚；
2、最有条件抱BAT大腿的，2014拒绝百度，2106拒绝了腾讯的入股，电商拥抱资本的时候，却躲着钱；
而从实际经营层面看：拓宽业务板块未取得实际成功，营收来自于图书和音像业务；“夫妻店”模式影响决策效率；商业模式老旧，与供应商存在冲突等。

这些因素综合起来导致了当当的被收购。

我们来看一个转型变革成功的案例：微软。

2018年微软凭借在云计算领域的惊人增长，直追领头羊亚马逊，股价也在过去三年翻了一倍有余，涨幅远超思科、甲骨文、IBM等一众被认为老态龙钟的巨头，甚至超过了老对手谷歌，重回世界第二的宝座。


在2014年微软第三任CEO萨提亚•纳德拉上任的时候，虽然它还是一家财务指标健康的公司，它非常努力地去抓住PC之后的每一波技术浪潮，但实际影响力却不断的下滑。


2001年，微软依然以3650亿美元的市值位居全球第二大公司，是前五名中唯一一家科技公司；五年后，微软的市值缩水到2930亿美元，排名退了两位，但依然是前五名中唯一的科技公司；又一个五年过去了，2011年，微软直接跌出了前五，苹果晋级全球第二。          


是什么样的变革让微软重新焕发了生机呢？有些企业也是努力的进行转型和变革的，为什么会有的成功有的失败呢？

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转型变革成功的因素有很多。企业文化在里面发挥了至关重要的作用。


来看微软，在新一任CEO纳德拉带领下，微软进行了自上而下的一系列变革，从战略到文化。纳德拉尤其重视文化变革。上任之初就开始了重塑核心使命的工作，从文化建设上通过文化内阁、文化务虚会、每年的全球峰会，以同理心以及成长型思维进行个人赋能，企业也从封闭、傲慢、反协作的企业文化转向更加开放包容、协作的文化；在业务上砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块、组织架构上理顺关系、调整制度、最后将资金、人力集中于新的战略。从而让微软重新回到了世界第二。


从微软的成功中我们看出，企业在进行转型变革是适应市场和发展的必然要求。企业的健康发展应该从软件和硬件两个维度去理解：

硬件方面从战略层面看来可能会拥抱新技术、新产品、新的商业模式等；
软件则简单表述为适应发展的企业文化，包括以每个员工意识为基础组成的组织意识、以及长期沉淀下来的组织的行为习惯和思考方式。


在明确变革转型战略这个基础上必须进行相应的文化变革，这样才能真正保证战略的落地。如果企业发展到一定规模需要进行转型升级，只有硬件升级，不进行文化的梳理、升级及相对应的内外部文化调整和行动，那企业在转型的意识层面和个人行为就没有做好准备，这样的升级是强行的，不完整的升级。      


正如失败都有各自不同失败的原因，成功却有成功的相同之处。很多企业家越来越重视企业文化的力量，那怎样进行文化的升级呢？因为变革转型无法躲避，怎样让变革转型成功几率更高呢？

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我们从微软的案例管中窥豹，来开启转型升级中文化的力量之源。


1、高层领导坚定不移的推动和坚持 


文化变革是之上而下的，短时间内不可能迅速完成。正如萨提亚•纳德拉在《刷新》一书中写到：“首席执行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化”。美的的何享健和TCL的李东升都在企业内部进行了文化变革，他们对文化变革的认识到位，促使组织进行相应的调整，这是文化变革的根基。


2、在理念层面重塑企业文化核心 


无论是内部还是外部的时代环境变化，企业文化在发展过程中的每一个阶段都有文化因子在此消彼长，找到最适合现在和未来发展的文化因子，找准企业存在的核心价值是文化变革的关键步骤。只有这些都找对找准了我们才能从历史中汲取养份，发现企业现在面临的问题，更清晰更明确未来的发展之路。


通过提出：我们做什么？为谁做？为何而做？肩负着哪些责任？对利益相关方有哪些承诺？一系列问题的回答，我们会找到企业的使命，也是企业的灵魂所在。通过对未来十年甚至五十年我们内心追求的美好设想，理性上结合战略目标我们会找到我们的愿景。


那什么是企业文化的核心？就是价值观。它是企业整体和员工个体共同的价值取向和评价标准；只有全面、准确地把握并践行价值观，我们更加深刻地理解肩负使命、更加有目标和动力地实现愿景，进而使个人与企业共同取得成功。核心理念体系的搭建一定是基于员工共识和细致的梳理，这样才是有源之水、有根之木，才能在员工中发挥巨大的引领作用，最后一定要落到行为层面，具体的提倡和反对行为，底线行为都要具体进行阐述。


3、让企业文化从理念落实到行为 


找到文化核心理念后，从核心理念落实到行为，文化才能真正的发挥作用。从价值观到企业内部的行为标准其实有很多的从很多大企业的基层、中层甚至有些高层的相关访谈中，我们发现其实不光企业找不准自身在变革中的文化核心，员工对公司内部盛行的一些核心理念更是一知半解。这些问题如何破解？


（1）从组织层面首先必须进行内部的培训和宣贯活动。这个活动目的是解决理念浅层次的认知问题，让员工初步达成理念上的认知和共识。从高层领导来看，可以通过产品发布、演讲、邮件、会议、内部沟通会等不断强化自身和员工对文化的浅层认知。


（2）清除意识屏障，树立起“危机感、紧迫感和使命感”，产生强大的意识场和转型动能。高层的告诫式布道是必须，抓住员工的注意力，通过活动将员工推出过往形成的舒适区里。所以这些行动是必须与以往有突破的，譬如麦当劳的‘锯椅子背’、海尔的砸冰箱等。而员工必须进行意识上的及时调整，根据变革的方向调整自我的意识和行为，突破以往的行为习惯，不断强化自我对新的文化的学习、理解和认知能力。从上至下，再从下至上，这在这个相互的过程中，变革信号和变革氛围就强化了。当绝大多数的员工意识已经到达与转型相适应的程度，就能够为转型提供强大的动能。


（3）系统性解决提升，保障文化和实际管理相结合。企业文化、核心价值是一个企业的CPU，处于核心位置，对内体现为企业文化引领下的系统管理，对外反映在品牌管理上。企业管理是一个有机的系统，而不是僵化的各个管理模块的叠加。


从微软的案例中我们可以看出，在其变革中，从战略、组织架构、管理制度流程、领导原则和行动、结果和过程评估及标准、聚焦客户导向等具体模块都进行了相应的调整；反观当当，从创始人的格局和思维模式的局限，企业的战略观、管理观、利益观等理念并没有很好的落实到企业组织层面及员工层面的行为，更没有进行相应的管理模块提升，所以在变革转型的大浪中拿着一手好牌，却败得一塌涂地。

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企业的转型变革是一个相对复杂的命题。其硬件和软件的升级都是十分重要的，可以用相辅相成，缺一不可的关系去形容。


在硬件升级的过程中，战略决策失败、投资方向失误、资金链断裂、原材料及技术稀缺等等都会导致升级失败。


而在软件升级过程中，上述的三个层面的关键步骤相互作用也是必不可少的，这里面没有什么重要什么不重要的关系，其实是一个递进的逻辑关系，在这个文化变革的三个关键步骤中，任何环节或行为都要有一条明确的主线去展开，在过程中可能会出现一些不可预测的情况，需要我们及时进行调整，更需要我们去坚持，如果不坚持，那就只会有变化，而不是真正意义上的变革。


所以，为什么大多数转型和变革会失败呢？


硬件升级失败、软件升级失败、或者两者都失败。如果都成功了，那这家企业很有可能成为下个微软。

参考文献：
1、 萨提亚•纳德拉《刷新》
2、 中欧商业评论《微软：拿什么拯救你，我的“中年危机”》
3、 刺猬公社│田不然《当当卖身记》