客户企业隶属于中国水电工程顾问集团公司，建院以来，始终以发展中国的水电事业、造福社会为己任，经过五十年的风雨和磨砺，已发展成为集人才、技术、信息、设备等优势为一体，以承担大、中型水电工程规划、咨询、勘测、设计、科研、监理及总承包为主的大型技术服务型企业，国内业务覆盖全面，国际业务也已起步，并连续多年跻身全国勘察设计综合实力百强行列。 

国家实施“西电东送”战略以来，客户企业抢抓机遇、勇担重担、不辱使命，积极投入到西部大开发的行列中，相继承担了8座大型水电站的勘测设计任务，截至2006年，首批3座水电站已全部投产发电，第二批5座水电站已进入主体工程施工或施工准备阶段，为贵州“西电东送”工程建设提供了强有力的技术支撑，成为“西电东送”工程的主力军。

正值五十年院庆前夕，为了对已经形成的CIS系统在评定的基础上进行完善和提升，进一步提升企业的品牌形象，客户企业启动了企业文 化咨询项目。

历史梳理

通过对客户企业五十年发展历史的客观梳理，我们将其分成三大阶段：

在第一阶段，客户企业勘察资源、开发水电、积累经验、锻炼队伍。通过二十余年的艰苦奋斗，形成了一支勇于实践、团结协作的设计骨干与专家队伍，为以后的发展奠定了人力资源基础。

在第二阶段，客户企业的科研和技术力量不断进步，综合实力不断增强，工程经验更加丰富，市场开拓已经起步，职工队伍迅速成长。90年代，全面进入市场之后，对内不断加大机制改革力度，对外按照“一业为主，两头延伸，一专多能，多种经营”的改革思路，以本省市场为主，努力开拓省外市场。

在第三阶段，客户企业立足本省，面向全国、开始拓展海外市场，参与市场竞争的能力进一步提高；优化产业结构，产业结构调整取得一定成效；完善质量管理体系、强化质量责任，产品和服务质量进一步提高；加强人才队伍建设，建立科学的人才评价体系，队伍结构更趋合理；加大了体制和机制创新的力度，管理更加规范，创建了CIS企业文化体系，为持续发展提供了较好的文化支撑。

企业的发展阶段，其实也就是企业文化的成长阶段。通过对各阶段管理特点的综合分析，我们可以看到在五十年的风雨历程中，客户企业积累了大量的优秀文化积淀，主要包括：艰苦奋斗，刻苦钻研；艰苦朴素、责任奉献；改革进取、敢为人先；守法诚信、团结奋进；技术创新、竞争发展。

▶  关键成功要素（KSF）的群体判断

在关键成功要素（KSF）的群体判断中，调查结果一方面显示出大家对于领导班子、中层干部、员工队伍、控制质量、不断改进等要素的高度认可，另一方面也显示出大家对于整体执行效率低下、内部管理不够规范精细等现实问题的深切担忧。而对于已形成的CIS体系的核心内容（包括使命、愿景、核心价值观），广大员工的认知度普遍偏低。可见，已有的文化理念未能对管理起到关键的支撑作用，文化的提升与完善势在必行。

▶  企业文化咨询

在企业文化咨询工作中，我们与其他咨询公司最大的不同就是对于管理问题的深度分析。因为企业的管理行为，即平时大家常说的“我们做事的方式”，究其本质就是一组基本假设，用以界定什么是我们要注意的、什么是事情的真谛。如果要变革或者提升企业文化，就必须通过对管理问题客观、全面、深刻的分析，来探究现象背后的本质。如果因弱化管理现象的诊断进而忽略对基本假设的评估，那么咨询工作就只会停留在文化的表现形式，纠缠于根本没有标准的“文字游戏”，是毫无管理价值的。

▶  问卷调研：战略管理、薪酬管理、绩效管理、制度建设等

在问卷调研的基础上，通过对客户企业管理制度的重点阅读和对各级人员的深度访谈，我们发现关键的管理问题都是围绕一组矛盾而展开：

战略管理：意识领先VS 行为落后。一方面在全面进入市场后，危机意识强烈，很早就确定了“一业为主，两头延伸，一专多能，多种经营”战略思路；另一方面却至今没有战略管理部门、战略实施和评价两个关键环节缺失、业务缺乏层次感、后备项目资源储存不足。

薪酬管理：内部公平VS外部公平。一方面在当地和行业范围内薪酬水平具有较强竞争力，外部满意度较高；另一方面内部管理部门和业务部门因为感知压力的不同导致薪酬满意度差距很大。

绩效管理：结果控制VS过程控制。一方面迫于市场压力，对项目质量和结果的严格管理；另一方面则是对绩效过程的薄弱控制。

制度建设：制度健全VS制度执行。一方面是涵盖各管理职能的几十万字的制度汇编；另一方面则是对制度的执行不力，连“会议不得吸烟”这样简单的规定都难以全面落实
……

▶  透过表象看-问题背后的问题

透过这些形成强烈矛盾的管理表象，我们可以看到“重技术、轻管理”基本假设，而最终的根源，却是企业的管理进步滞后于企业的身份改变。

建国初期，我国根据苏联的模式，建立了自己的科研院所管理体系。在这种体系下，科研院所都是国家拨款的事业单位，任务由国家分配，成果由国家专有。但是根据1995年《中共中央国务院关于加强科学技术进步的决定》，科研院所开始以多种形式进入市场、以竞争求得发展。总体看来，我国科研机构企业化改革经历了两个阶段，1999年前是一个量变过程，体制改革只是在科研院所内部或者局部循序渐进地进行；以2000年大批科研院所转制为分水岭，科研院所的改革进入质变阶段。

对客户企业来所，质变不会是一蹴而就的过程，“自负盈亏、自主经营的市场主体”也不是一纸文件就可以建立的。在这个艰难痛苦的过程中，很多问题暴露出来：抢占市场的头等大事取代了战略管理的首要地位；迫于压力主要精力被投入到技术创新中，而对管理创新顾及不足；改变了份的员工开始强调待遇和索取，而淡漠了原有的拼搏奉献的传统；外部客户服务强化的同时，忽略了内部的服务意识培养；不断强调规范管理，而以项目管理为主的经营模式又大大削弱了执行效果……

为了促成客户企业向市场经营主体的真正转变，就必须构建适合企业发展和竞争需要的企业文化体系，通过内部和外部的传播沟通以加强员工对文化核心的认知度和认同感。同时，必须将文化核心的提升与制度体系的完善互相结合起来，以管理行为的正向转变促进企业文化的激励作用，真正使文化起到凝聚力量、坚定信心、共同前进的积极作用。

▶  拓展创新文化

解放思想，转变观念，强化变革意识；在强调技术的同时，加强管理体制和机制上的创新，以增强企业的适应能力和获取资源的能力，提高企业效率；高层带头创新，营造创新的氛围……

▶  培育团队文化

加强民主、开放、人本管理思想，让员工参与到企业日常的管理当中，营造亲情化管理的氛围，发挥员工的积极性和主观能动性，提高全员士气；强化企业内部的服务意识，倡导部门与部门之间的互相服务……

▶  强化绩效文化

强化市场意识和客户意识，鼓励更多的企业和员工走上市场，参与市场竞争，以诚信和信誉赢得客户；建立公平、公正、公开的绩效考核体系，实行全员绩效管理；强化员工的危机意识，鼓励员工接受新的挑战……

▶  优化规范文化

建立健全、整合企业各项规章制度，保持制度的连续性，及时更新与企业企业文化所倡导的价值观不符的制度，加强制度的执行力；实施有效的战略管理；改善薪酬体系的公平性。强化员工的执行意识，保证内部高效和外部响应速度之间的同一性……

项目产品：《企业文化诊断报告》
客户评价：
你们的分析有样本、有工具，很理性，比凭感觉和经验的意见要更有价值。从历史、现状和将来三个角度来看，发现的问题很多，覆盖面也广，涉及到了全部的文化因子，很全面，也很到位。对我们现有的文化体系也提出了很好的改善意见，很中肯。希望我们可以继续合作，共同把我们的企业文化搞好！