所谓价值，是指员工对企业展现出的积极意义和有用性。一般而言，员工为企业创造的价值有三类 ：

正常履行本职工作而为企业创造的价值；
超常规履行职责所创造的额外价值；
员工在本职工作以外所创造的价值。

优秀的员工把工作当事业来干，追求工作价值的最大化；而有的员工却在混日子，当一天和尚撞一天钟，甚至给企业造成损失的现象也时有发生。

究其原因，这些员工总觉得自己不过是企业的一个小棋子，只要每天按时上下班，把工作做完就行。却不知道，企业要他们工作，不仅仅是要他们完成任务，而是要创造价值。

但自利是人们行为的基本动机，所以员工的价值创造，还需要组织给予一定的激发，那么如何激发员工最大程度的创造价值呢？主要可以从以下四个方面着手：

1、提升员工的能力和权限

大量的研究表明，在对工作本身、培训机会、薪酬、晋升机会的平等性、是否受到尊重、团队协作、公司对员工生活福利的关心程度等诸多因素中，员工最在意的是为完成预期目标所具有的专业知识和实践能力，以及在这一过程中组织能够给予的支持。

因此，在员工的专业知识与实践能力方面，企业应注重以员工价值为核心，把有限的资源最有效地投入到提升员工知识和能力的培训上。特别是对重点员工，企业要创造充足的培训与实践机会，以培育他们的忠诚度，获得他们对企业的终身价值。在满足客户权限方面，公司可对员工在一定范围内充分授权，扩大员工的服务权限，增加员工满意度。

海底捞的老板张勇对下属的授权可谓是“大胆”的。在海底捞，副总、财务总监和大区经理有 100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有 30 万元的审批权，店长则有 3 万元以下的签字权。而对于海底捞的一线员工来说，他们也同样有着比同行大得多的权力，那就是免单权，他们只要认为有必要，就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。这充分显示了企业对员工的信任，极大增加了员工的满意度和工作热情。

2、改善员工的工作环境

调研发现，员工对工作环境重要性的认识十分一致，其中，管理者的公平性、工作被认可的程度、与优秀的人一同工作，是工作环境质量的主要构成要素。

通过以下三方面来改善员工的工作环境，也可以极大地提升员工的价值:
● 管理者的“公平性”至关重要，它直接影响职工的工作动机和行为；
● 员工的正确行为如能得到及时认可，将是非常有效的正激励，有助于其能力的进一步发展 ；
● 员工更愿意与工作能力强的人一同共事，而且这本身就是一个带动学习的机会及有效激励过程。

在 GE 员工心中有一个普遍的信念 ：只要付出了努力，必能获得相应的地位和报酬。对于员工的卓越表现，领导会及时给予认可和奖励。

GE 不仅在制度上设立了中国总裁奖、亚洲总裁奖、全球总裁奖等荣誉，更有领导无处不在的鼓励。首先， GE的高层们没有自己独立的办公室，甚至集团经理与普通员工在一个办公间工作，极大地消除员工等级隔膜 ；其次，表扬的权力放得很低，领导会随时对表现优秀的员工在口头、现金或带薪休假等方面给予奖励 ；另外， GE 非常重视关爱下属，对于下属的生活困难、家庭变故，领导会时时给予安慰、鼓励和帮助。

值得一提的是， GE 选择员工的主要标准是看他们是否“友善”，并要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，这其实也是员工间的相互鼓励。通过这些手段， GE 创造了极高的员工工作环境质量，有效提升了员工的满意度和忠诚度，使其表现出更好的敬业精神和更高的生产率。

3、强化考核激励的导向性，制定激励性的薪酬福利制度

在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统具有很大激励效果。

要设计制定科学、有效的薪酬体系，不仅要与同行业的薪酬水平相当,甚至超越同行业平均水平，更要在企业内部按照绩效贡献来定薪酬，适当拉开薪酬层次，保持薪酬固定部分的比例，使员工在获得安全感的同时，保证对内、对外的公平，甚至得到一定程度的优越感，才会满足各个层次员工的心理需求，激发他们发挥更大的潜力。

薪酬设计一定要与企业利益相结合，才能使激励员工发挥自身的最大效能，达到企业利益最大化的目标。这就需要将薪酬系统与员工绩效结合起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，达到 “双赢”。全面的考核和公正的评价,有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥，尤其对于企业经营管理者来说,，准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。

一些大企业在激励员工时，根据考评结果，分为其在自身业务部门的表现，和其对整个公司发展的贡献。如果自身部门的业绩很好，但对整个企业发展不利，同样不予以奖励。在设置福利项目时,在保证福利质量的前提下，把福利与工作年限联系在一起，采取弹性制度，给予员工选择的机会，甚至采取股权激励法，以达到长期激励的效果。

4、注重选人用人的规范性

在选人用人上，组织要力求程序化、规范化。在选人上，建立合理的吸收储备机制：不一定非得是最优秀的人才，而要最适合的人才。着眼企业未来的发展，培养储备一定数量的新人，用人不能急功利，培养人才的成本支出，绝对不能一年、两年地计算，因为这是一个前面投资、后面收获的长期性工作，前面的投资愈大，后面的回报也才愈丰厚。用人要不拘一格，把人才用到最合适的岗位，形成灵活的人才流动机制。

总而言之，体现一个组织的有效性，就是要看它是否能培育和保留那些为企业创造高价值的员工，能否管理好员工的终身价值，从而让员工获得更高的满意度。为此，管理者应重新定位，调整自己的工作思路和组织视野，重视员工的价值需求，在价值交换的过程中获得企业业绩与利润的持久增长。